734. Орлов А.И. Методология принятия управленческих решений. – Газета «Экономика и жизнь», № 22 (9388), 10 июня 2011. С.16-17.

МЕТОДОЛОГИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Орлов Александр, советник президента группы компаний «Волга-Днепр», профессор, д.э.н., д.т.н.

	Решения принимают все – инженеры, менеджеры, экономисты, домохозяйки и космонавты. Принятие решений – основа любого управления. Поэтому знакомство с современной теорией принятия решений необходимо всем, связанным с системами управления. А управляет каждый из нас – хотя бы самим собой.
	Больше всего нужно знакомство с современной теорией принятия решений профессиональным управленцам – руководителям организаций и их подразделений, которых сейчас обычно называют менеджерами (от англ. manager – правитель, управляющий). 
	Принятие решений – одна из технологий управления. Поэтому естественно, что ей были посвящены многие выступления на Первом международном конгрессе по контроллингу, который успе6шно пошел в Подмосковье в апреле этого года. Доклад автора на этом конгрессе – основа статьи, которую вы читаете. А контроллинг, по одному из определений – информационно-аналитическая поддержка процесса принятия решений при управлении организацией.
	Как руководители принимают решения? Базой является основа управленческого труда – методология принятия решений. Методологические ошибки ведут к неправильным управленческим решениям. Об этом и поговорим.

Что такое «методология»?

	Любят управленцы и сочинители ученых текстов слово «методология». А вот что оно значит? 
	Поспорил я недавно с симпатичными сотрудницами Отдела управленческих решений управляющей компании, с которыми вместе работаем над инструкцией по процедурам принятия решений. Каков смысл слова «методология»? Анна и Олеся уверяли меня, что это слово всем понятно, нецелесообразно давать ему определение в инструкции. А я считаю, что термин надо обсудить.
	Начнем с грамматики. Видим, что слово «методология» разбивается на две составляющие: методо-логия. Первая часть, ясно, говорит о методах, вторая – о науке (как «био-логия» - наука о жизни). В результате получаем: методология – наука о методах. Применительно к нашей области – о методах подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
	А вот специалисты пишут не совсем так или даже совсем не так.
	«Методология – это учение об организации деятельности». Такое определение дают член-корреспондент Российской академии наук заместитель директора Института проблем управления РАН Д.А. Новиков и действительный член Российской академии образования А.М. Новиков в своей недавней монографии «Методология» (2007). Обратим внимание: не на методы упор, а на то, как организовать деятельность.
	Более развернуты определения в словарях прошлого тысячелетия. В заслуженном, но устаревшем Советском энциклопедическом словаре сказано: «Методология (от «метод» и «логия») – учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности». Тут и методы упоминаются, и деятельность, и рассматриваются они системно. В более новом российском Философском энциклопедическом словаре методы уже не упоминаются вообще: «Методология – система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе». 
	Видим переход – от науки о методах к учению о деятельности.

Вниз по четырем ступеням лестницы разработки решения

	Почему же так часто используется термин «методология принятия управленческих решений»? 
	Дело в том, что процесс принятия решения всегда начинается с методологического уровня. Сначала необходимо выбрать цель, достичь которую считает необходимым руководитель. Цель должна быть сформулирована без внутренних противоречий. Она должна соответствовать интересам организации, соответствовать окружающей среде, быть достижимой. Правильная постановка управленческой задачи во многом определяет успех ее решения. Отметим для полноты, что иногда цель представляется очевидной, ее выработка происходит в мозгу руководителя и не оставляет письменных свидетельств.
	Следующий уровень проработки управленческого решения связан с выбором методов решения управленческой задачи. При этом используются различные теоретические наработки в области принятия решений, подробно расписанные в разнообразных литературных источниках (включая Интернет). Тут можно либо говорить очень много (автор статьи написал ряд книг по теории принятия решений), либо попросить читателя вспомнить о том, что читал. Предпочту второе.
	Затем приходит время действий, подчеркнем, в условиях конкретной организации. Надо выбрать и применить конкретные методики при подготовке, принятии, реализации, контроле реализации, оценке результатов выполнения управленческого решения. На этом уровне используют не учебники, а нормативно–организационные документы конкретной организации: инструкции, положения, стандарты, при необходимости разрабатывают новые методические материалы.
	Итогом является практическая процедура процесса подготовки, принятия и реализации решения. Ее реализуют с помощью принятых в организации инструментов управления: приказов, меморандумов, устных  и письменных распоряжений, с указанием сотрудников, ответственных за выполнение отдельных этапов, сроков исполнения, видов и содержания управленческой отчетности и т.п.
	Таким образом, внутренняя структура процесса производства и реализации управленческих решений достаточно сложна. Мы выделили в организации деятельности по принятию решений лестницу интеллектуальных действий с четырьмя уровнями – методологическим, теоретическим, методическим, практическим. На каждом уровне менеджер решает соответствующий круг задач, спускаясь с высот методологии до выполнения конкретных приказов.

Уровни производства и реализации управленческих решений
Методологический уровень
Как формулировать цель и ставить управленческую задачу? 	
Теоретический уровень
Какими методами решать управленческую задачу?	
Методический уровень
Какие использовать методики при подготовке, принятии, реализации, контроле реализации, оценке результатов выполнения управленческого решения? 	
Прикладной уровень
Практическая реализация процесса принятия решения с указанием ответственных за выполнение отдельных этапов, сроков исполнения, видов управленческой отчетности и т.п.	

	С какого уровня начинается процесс принятия решений? Очевидно, с методологического. Следовательно, методология, которой придерживается руководитель (синонимы: менеджер, управленец), лежит в основе его деятельности, определяет успешность или неудачу его деятельности. 

Как пытаются гнаться сразу за двумя зайцами

	Приведем несколько примеров, когда методологические ошибки приводят к ошибочным управленческим решениям. Поскольку менеджер часто свою методологию выражает в виде кратких принципов (слоганов), проанализируем несколько таких формулировок.
	Призыв «Максимум прибыли при минимуме затрат» довольно часто встречается в выступлениях и распоряжениях общего характера. Почему он является ошибочным?
	Менеджер хочет добиться максимума прибыли. Цель понятная и оправданная. Согласно статье 50 Гражданского кодекса Российской Федерации, коммерческие организации преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.
	Менеджер хочет добиться минимума затрат. Цель не менее понятная и оправданная, чем предыдущая. Производство должно быть бережливым.
	Однако призыв, объединяющий эти две цели, неустранимо порочен с точки зрения методологии. Студент, который поддержит этот призыв, получит на экзамене оценку «неудовлетворительно».
	В чем же методологическая ошибка? В призыве «Максимум прибыли при минимуме затрат» идет речь о достижении экстремума (в первой части призыва – максимума, во второй – минимума) одновременно по двум критериям: прибыль должна быть максимальна, а затраты – минимальны. А это невозможно по объективным причинам.
	Математическая теория многокритериальной оптимизации говорит однозначно: решения не существует, поскольку нельзя одновременно оптимизировать по двум критериям. Поясним примерами, рассмотрев крайние случаи. Затраты минимальны, равны 0, если ничего не делать, но тогда и прибыль равна 0. Если же достигнута большая прибыль, то и затраты достаточно велики. 
	В теории многокритериальной оптимизации разработан ряд способов, позволяющих поставить задачу корректно. Наиболее распространенный – превратить один из критериев в ограничение. Например, максимизировать прибыль при условии, что затраты не превосходят заданной величины. Или минимизировать затраты при условии, что прибыль не менее заданной. Можно также составить единый критерий и оптимизировать по нему. Например, максимизировать рентабельность (по затратам). Важно, чтобы максимизируемый или минимизируемый критерий был один. Все остальные условия формулируют в виде ограничений.
	Подчеркнем, что в данном рассуждении нет необходимости уточнять, какой именно вид прибыли имеется в виду, как именно считаются затраты, поскольку рассуждение остается справедливом при любом возможном варианте уточнения этих терминов.
	Перейдем к обсуждению профессиональных качеств незадачливого менеджера, провозгласившего столь, казалось бы, вдохновляющий лозунг «Максимизация прибыли при минимуме затрат». Как понять мотивы его деятельности? Как ее оценить?
	Возможно¸ он просто не понимает, что говорит. Этот факт отражает его отношение к качеству выступления (оратор повторяет стандартные призывы) или его умственные способности. 
	Возможно, наоборот, он хорошо понимает, что говорит нелепости, но хочет внушить слушателям нужные ему идеи. Это значит, что он сознательно манипулирует сознанием слушателей, проще говоря, обманывает их. Как образно говорят студенты, «вешает лапшу на уши». Пользу или вред обмана обсуждать подробно сейчас не будем. Конечно, ясно, что выступление руководителя отнюдь не всегда имеет целью сообщить слушателям какие-либо сведения, часто цель иная – создать нужное руководителю настроение, например, оторвать от обыденных забот, побудить к радостной активной трудовой деятельности, короче, воздействовать на эмоции, а не на разум.
	Аналогична ситуация с другим популярным призывом - формулировкой «Максимум прибыли при минимуме риска». Здесь опять двухкритериальная задача. Один критерий – прибыль, и его, конечно же, надо максимизировать. Второй критерий – риск, и его надо минимизировать. Есть некоторые сложности в определении величины риска (до сих пор среди специалистов ведутся споры о том, как определить термин «риск», тем более, как им управлять). Но общая оценка лозунга – как в предыдущем случае: нельзя добиться максимума прибыли при минимуме риска, и тот, кто к этому призывает, либо не понимает, что говорит, либо сознательно обманывает слушателей.
	Впрочем, всё сказанное давно известно и отражено в народной мудрости. Как сказано в пословице: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь». А почему не поймаешь? Потому что побегут они в разные стороны. Так и двух разобранных выше примерах. Один заяц – прибыль, другой – затраты или риск. При любых хозяйственных решениях они двигаются в разных направлениях, а не шеренгой, как хотелось бы любителям кратких красивых формулировок.

	8. Даже такой простой инструмент анализа экономической ситуации, как матрица Бостонской Консалтинговой Группы, таит в себе методологические сложности. Любимый вопрос И.Н. Омельченко: как выразить численно (в %) границы между большой и малой долей рынка, между высоким и низким темпом роста рынка? 

Где провести границы в матрице Бостонской
Консалтинговой Группы?
Оценка положения препаратов компании с помощью матрицы BCG
Относительная доля в портфеле 2003-2006 г.г. при проведении активной политики на рынке

-
. 

Высокая доля на рынке

Низкая доля на рынке

Высо

кий 

темп 

роста

Низки

й 

темп 

роста

2003

2004

2005

200

6

2003

2004

2005

200

6

2003

2004

2005

Препарат 

«А"

Препарат 

«В»

Препарат 

«С»

?

Данные Татьяны 

Шавыриной

К подготовке и принятию решений надо подходить системно

	Типовая методологическая ошибка – игнорирование системного подхода при принятии решений. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не «выдергивать» для принятия и реализации решения какую-нибудь одну черту, хотя бы и представляющуюся наиболее важной. Разрабатывать и принимать решения необходимо, рассматривая их последствия, принимая во внимание многие критерии оценки решения, т.е. действовать – в математических терминах - в условиях многокритериальной оптимизации.
	Например, много лет назад при организации массового жилищного строительства тогдашние управленцы «выдернули», казалось бы, рациональную черту (критерий оценки решения) - стоимость квадратного метра в доме. Тогда расчеты показали, что наиболее дешевые дома - пятиэтажки. 
	Потом в ответ на неудовлетворительные последствия такого решения пришлось взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), и оптимальное решение для массовой застройки оказалось уже другое – девятиэтажные дома. 
	При строительстве в центрах мегаполисов необходимо исходить из высокой стоимости земельных участков – и оптимальная этажность оказывается еще больше. Но – застройщикам приходится учитывать требования городских властей, требующих единства архитектурного облика и потому ограничивающих этажность в районах старой застройки. (Следствие – повышение стоимости квадратного метра нового здания.) Видим, как много критериев приходится принимать во внимание при выработке управленческого решения.
	Другой пример методологической ошибки при подготовке управленческого решения: менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе этого банковского продукта, направленной на индивидуальных потребителей. Между тем ему от системы «банк - владельцы карт» выгоднее перейти к системе «банк - руководители организаций - владельцы карт». Договоренность с руководителем крупного учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату сотрудникам этого учреждения с помощью пластиковых карт, принесет гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама, нацеленная на физических лиц. Ошибка менеджера состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.
	Третий пример: менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделений банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию, приводящую к падению покупательной стоимости денежной единицы. Иначе мы сталкиваемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же - рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи. Впрочем, про учет динамики цен (инфляции) в хозяйственной деятельности целесообразно поговорить отдельно. 
	Итак, методология для руководителя (управленца, менеджера) – не абстрактная интеллектуальная роскошь, а инструмент повседневной работы. Пренебрежение к методологическим аспектам принимаемых решений ведет к экономическим потерям, к невозможности достичь целей организации.